论可能的优化方案。
“关于测试资源申请流程，我建议成立一个虚拟的‘资源敏捷响应小组’，由各相关部门接口人组成，赋予他们一定的权限，对标准化的需求进行快审批。”
唐茹当场提出了思路。
“研与市场的脱节问题，我们需要建立更常态化的‘产品价值评审’机制，让市场和技术人员定期碰撞，确保技术优势能转化为客户价值。”
徐若薇补充道。
这些即时的反馈和探讨，让员工们感受到高管团队不是在走过场，而是真心想要解决问题。
座谈会的气氛越来越热烈，提出的建议也从抱怨转向了建设性的方案。
与此同时，何月山也雷厉风行地推动了一些实际问题的解决：
人力资源部联合it部门，全面梳理和简化了过一百项内部审批流程，推出了“绿色通道”
机制，对紧急和重要的项目给予快响应。
优化了加班调休和薪酬福利制度，设立了“供应链危机期间特别贡献奖”
，对在应对危机中表现突出的团队和个人给予即时奖励。
正式设立了“星火创新孵化基金”
和“合理化建议奖”
，鼓励员工进行内部创业和技术创新，哪怕是与当前主营业务无关的“疯狂想法”
，只要逻辑成立，也能获得种子资金和支持。
针对座谈会上暴露出的部门协作问题，何月山授权徐若薇牵头，启动了一场“流程再造与协同增效”
的内部运动。
打破rigid的部门架构，组建了更多跨职能的“特战小队”
（tirtea），针对特定项目或技术难题进行集中攻坚，并赋予他们更高的自主权和资源调配能力。
一场潜在的内部信任危机和管理惰化风险，在开放、坦诚的沟通和快、务实的行动中，悄然化解。
员工们看到，高管团队不仅听到了他们的声音，更采取了行动。
一种“公司与我们同在”
的归属感和“我的意见很重要”
的价值感，油然而生。
内部论坛上，充满了讨论技术问题、提出优化建议的帖子，负面抱怨显着减少。
许多员工自地在社交媒体上、在行业圈子里，为星火正名，用自己的亲身经历回击外界的质疑。
一种源于认同和自豪的凝聚力，在风雨的洗礼中，反而变得更加坚固。
唐茹看着公司内部重新焕的活力，对何月山说：“我现在更深刻地理解了什么叫‘多难兴邦’。
外部压力没有压垮我们，反而让我们停下来审视自身，消除了内部的隐患，让团队更像一个整体了。”
何月山点点头，目光深邃：“危机是试金石，也是黏合剂。
经过这次内部的梳理和凝聚，我们的‘体质’更健康了。
现在，我们可以更专注、更有力地，去应对前方的任何挑战。”
稳固的后方，为他接下来布局更深远的战略，提供了最坚实的底气。